Управление персоналом *

Привет, Хабр!

Это мой первый лонгрид. Пусть он станет каплей в море исследований про зумеров. Я миллениал, который смог: у меня был очень положительный опыт. Но чтобы это не выглядело, как частный случай или статистическая ошибка, я воспользовалась своими навыками комплаенса. Изучить документацию (в нашем случае -- научную литературу), собрать статистику и бестпрактисы (сделать срез исследований) и применить критическое мышление.

А что из этого вышло, смотрите под катом.

В коллективном сознании современного общества прочно засела мысль, что программисты — это интеллектуальная элита. Люди в толстовках с логотипами стартапов, способные заставить компьютер делать магию, будто бы превосходят в умственных способностях среднестатистического обывателя. Эта уверенность основана на целом ряде железобетонных аргументов. Во-первых, программисты знают языки программирования, а значит, они полиглоты особого рода. Во-вторых, они решают сложные алгоритмические задачи, требующие логического мышления. В-третьих, они работают с абстракциями высокого порядка и способны держать в голове архитектуру целых систем. В-четвертых, они постоянно учатся новым технологиям, что свидетельствует о гибкости ума. В-пятых, их работа требует точности и внимания к деталям, ведь одна пропущенная точка с запятой может обрушить всю систему. И, наконец, программисты получают высокие зарплаты, а рынок, как известно, не ошибается в оценке интеллектуального труда.

Все это выглядит примерно настолько же убедительно, как реклама зубной пасты с участием актера в белом халате. Давайте же сравним этих титанов мысли с представителями других профессий и посмотрим, кто на самом деле заслуживает медали за умственное превосходство.

Привет, Хабр! Меня зовут Антон, я руковожу направлением автоматизации тестирования BIOS/BMC в YADRO. Как-то раз я моргнул — и наша команда из 10 инженеров выросла до 35. Вместе с этим у нас появились направления и лиды, а значит, я больше не могу прийти в любую задачу и сам ее быстро закрыть.

Общий дейлик тоже изменился: большая часть информации стала полезна конкретным группам людей внутри команды, а остальные просто теряли фокус. Конечно, ломалось не только это. В статье расскажу, что стало для меня неожиданным, где я ошибался и как мне удалось во всем этом выжить. А в конце поделюсь выводами, как при масштабировании команды избежать мучительной боли. Погнали!

Почему на одну вакансию 1000 откликов, а офферов — ноль? Сразу предупреждаю: будет неприятно. Рынок наводнили «Paper Seniors» — люди с лычками сеньоров, но опытом стажеров эпохи пузыря 2021 года. Мы привыкли считать себя незаменимыми, но бизнес протрезвел. Почему ваши навыки за $5000 сегодня стоят $800 и почему время «стартапов» ушло, уступив место суровому легаси — давайте разбираться честно.

Праздники скоро закончатся и снова наступят рабочие будни. Признавайтесь, кто хоть раз думал о том, что вроде и отдыхать уже надоело, но и в работу возвращаться будет трудно? Потому что выход из праздников это почти всегда небольшой стресс. 

Выработал с годами несколько железных правил, которые помогают влиться в работу плавно и легко, даже после длительного отдыха. Сегодня ими и поделюсь!

Есть такой специфический момент в жизни любой IT-компании, обычно за неделю до закрытия квартала. Графики в дашбордах вдруг начинают выглядеть подозрительно хорошо.

Велосити команды растет, таски в Жира отлетают в "Дан" как горячие пирожки, а GitHub окрасился в здоровый зеленый цвет ежедневных коммитов. Менеджер смотрит на это, смахивает слезу умиления, открывает праздничное шампанское и думает: «Ну наконец-то процессы заработали!».

Но чаще всего это означает, что команда просто поняла правила игры и начала играть не в разработку продукта, а в разработку отчетности.

И мы все это делаем не со зла, просто это очень дорогой билет на историческую реконструкцию феномена, который называется «Эффект Хоторна».

Вы не просили, но я вам сейчас покажу откуда все пошло.

Последние пару лет рынок труда в России находится в состоянии турбулентности: благосостояние населения ухудшается, государство увеличивает налоговую нагрузку, бизнес нещадно режет косты, в компаниях происходят массовые и регулярные точечные сокращения численности персонала. Отношения «бизнес-человек» накаляются и потенциально это может сильно увеличить количество конфликтов между компаниями и сотрудниками.

Меня зовут Анна Заря, я непрерывно совершенствую свои навыки в медиации и разрешении конфликтов системы трудовых отношений и знаю, что валидизация (нормализация, принятие) конфликта помогает пересмотреть его восприятие как нечто плохое и нежелательнее и направить в конструктивное русло, где он может принести пользу.

В четвертой части темы «что взять бизнесу из профессионального спорта» (см. ранее часть 0, часть 1, часть 2, часть 3) внезапно будет довольно неожиданное отступление про психологию, мотивацию и жизненный выбор, несмотря на обстоятельства. Можно сказать, что автор аккуратно и осмысленно зайдёт на территорию "мотивационной мотивации" - в том числе потому, что нынешний российский IT во многом превратился в готового клиента Тони Роббинса и иных инфоцыганских шабашей под общим лозунгом "где взять энергию".

Зелёные потенциально наиболее эффективные руководители, но им необходимо учесть те особенности, что могут помешать им в работе.

1. Главный критерий высших стадий Спиральной динамики.

Спиральная динамика развития компаний Грейвза хорошо иллюстрирует, какие этапы проходят компании и, соответственно, какой тип руководителя для этих этапов наиболее предпочтителен.

После этапов, которые были наиболее успешны (не путать с понятием эффективность) в прошлом – Красный и Синий, которым соответствовали руководители с этими же ведущими компетенциями: Красные – ориентация на результат любой ценой, Синие – главное, соблюдение стандартов и политик компаний. Приходят этапы, по которым живут компании нового века и поколения – Оранжевые, Зеленые, Желтые и Бирюзовые, все эти этапы развития компании роднит одно ключевое свойство: все они ставят во главу угла Человека, его как абсолютную ценность и конкурентное преимущество.

Кадры теперь реально являются самым ценным и важным активом компании. Так вот поэтому одно из самых важных качеств руководителя по-настоящему современной компании является его внимание к людям, то есть это Зелёный руководитель.

2. Почему именно Зелёные – это именно руководители высших этапов Спиральной динамики.

У Зелёного руководителя есть масса очень важных качеств для высоких этапов Спиральной динамики развития компаний, Зелёный обладает от природы Эмоциональным интеллектом, то есть тем, чему Красному и Синему руководителю необходимо учиться и развивать в себе, у Зеленого есть по определению.

В этом обзоре мы собрали системы управления проектами, которые задают стандарты и полностью заменяют западные решения, а также нишевые продукты, которые закрывают узкие сценарии. 

Все системы включены в Реестр отечественных программ и соответствуют стандартам безопасности.

Сегодня хотелось бы затронуть тему мотивации. Но не в целом и вообще, а в определенном процессе, который многим разработчикам знаком. Я говорю о долгосрочных проектах. Очевидно, что, когда изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год пилишь один и тот же проект, как бы он тебе ни нравился поначалу, ты устаешь от однообразия и рутины. Даже если проект очень-очень хороший. И со временем становится сложно сохранять былой запал и писать код, как говорится, от души и с огоньком в глазах. Бесконечная вереница однообразных задач, которые решаются на все тех же инструментах – не самый лучший мотиватор.

И нет, в этой статье я не буду давать «десять советов от тимлида, как мотивировать команду». И менеджерских лайфхаков тоже не будет. Я хочу обсудить, как взять под контроль свою собственную мотивацию, когда устал от проекта.

Как же так получается вообще? Ты в долгоиграющем проекте. Проект жив-здоров, тебе в нем платят вполне приличную зарплату. Собственно, и что не устраивает-то? Стабильность – это же хорошо. Но проблема таки есть, гложет. И виной тому, как мне кажется, три основных фактора.

Во-первых, ощущение бесконечного конвейера. Ты как какой-то Сизиф со своим любимым камнем все толкаешь и толкаешь его в гору, и… больше ничего не происходит. Вершины не видать. Нет ощущения движения и прогресса. После одной рутинной задачи приходит другая, почти такая же, потом третья, четвертая, стопятидесятая и так далее. И нет вот этой финальной точки, где можно сказать: «Вау, мы это сделали!».

Я провёл неглубокое исследование научных публикаций 2023-2025 годов о влиянии ИИ-чатботов на психическое здоровье. Спойлер: влияние есть, но доказательная база пока слабая. Зато практические рекомендации по защите -> вполне конкретные.

Молодой врач лечит одну болезнь двадцатью лекарствами. А вот опытный, говорят, наоборот — одной мензуркой двадцать хворей. Я даже могу предположить что он прописывает... Касторку. Но я бы не иронизировал на эту тему, если бы поиск серебряной пули имел шансы на успех. В английском языке есть идиома «a Birmingham screwdriver» (бирмингемская отвертка). Она означает — молоток. Глядя на людей с опытом, я понимаю, что нужен тщательно подобранный, но все-таки обширный набор инструментов и понятная логика их использования. Это многое определяет. Если бы в сказке про репку мышь поставили непосредственно за дедом, она бы порвалась. Однако, слабое звено может стать решающим фактором, если окажется в правильном месте — в самом конце цепи.

Наблюдая сейчас за рынком труда в России, у меня создается ощущение, что на рынке труда то людей не хватает, то внезапно вакансий становится меньше, то зарплаты начинают вести себя как-то странно.

Прикол в том, что рынок труда почти никогда не меняется в один какой-то месяц, он скорее меняет фазы. И если научиться видеть фазу, то дальше в голове появляется некая карта: где мы сейчас, что будет дальше по инерции, и какие решения в найме перестают работать.

Я собрал три графика: динамику hh.индекса и два трейсера — по hh.индексу и по безработице. Первый отвечает больше за температуру рынка со стороны вакансий и резюме, а второй — за контроль: не превращается ли всё это в ухудшение занятости.

Я возглавляю стрим Компьют (Вычислительные Ресурсы, говоря проще) в быстрорастущем облачном провайдере с осени 2024 года. Мы (и стрим Сетей) отвечаем на облачные примитивы, на которых строятся буквально все другие облачные продукты. За это время стрим столкнулся с настоящими вызовами, некоторые процессы пришлось выстраивать.

Когда первый раз мне HR`ы сообщили, что наш оффер принят, я столкнулся с тем, что хоть про онбординг‑адаптацию и говорят, конкретных гайдов и статей нет. На мысль о том, что «что‑то надо с этим делать» меня натолкнула коллега с другого направления, которая постоянно жаловалась на трудности адаптации и отсутствие информации. У нас, конечно, информации было достаточно в конфлюенсе, но, она не была структурирована для быстрого погружения нового сотрудника. Это был тревожный звоночек. Мы тратили месяцы на сложный технический отбор (воронка в 2-3% от кандидатов), находили сильных специалистов, а затем рисковали потерять их в первые же недели из‑за некачественных процессов и информационного голода.

Я исходил из простой мысли: высокий порог входа в наш продукт — данность. Облака, Kotlin, сложная кодовая база — от этого никуда не деться. Значит, нельзя позволить, чтобы к ней добавился хаос в процессах. А задача лида — построить чёткий маршрут, по которому новичок сможет комфортно присоединиться к проекту.

В этой статье я подробно расскажу, как мы превратили груду ссылок в чёткую систему ввода новых людей в проект. Этот подход уже используют другие команды. Это не абстрактные рассуждения, а готовое решение, чтобы новичок не терялся и быстрее включался в работу.

В этой статье я преследую три цели: показать еще разок тем, кто не сталкивался с математической оптимизацией, как она может пригодиться при выборе из большого числа вариантов на примере назначения членам команды ролей для решения некоторых командных задач; проговорить для сообщества людей, работающих над развитием алтимата (или других процессов, функциональными единицами которых являются команды людей), некоторые полезные последствия стандартизации; ну и повысить узнаваемость алтимата, раз я по стечению обстоятельств над его развитием тоже работаю.

Сейчас в Я проходит очередной perf review, а весной он будет в других крупных бигтех-компаниях. Сотрудники нервно заполняют самооценку, пишут фидбек на коллег, строят теории о том какие оценки получат по итогу и гадают какой в этот раз у них будет бонус.

А теперь вопрос, который все знают, но не озвучивают: справедливо ли, что деньги за твои переработки компания держит у себя целый год, пока ты работаешь как беспроцентный кредитор?

12 лет ничего не писал на Хабре... За это время опубликовал две книги, завел себе Telegram-канал, где регулярно выкладываю фрагменты своих будущих книг (одна из них - про прикладную рациональность).

А тут, вдруг, задумался... А чего это я про Хабр-то забыл?.. В общем, вот вам статья о том, что такое прокрастинация. С намеками о том, куда думать, если хочется этого избежать.

3 часа ночи. Звонок от незнакомого номера. «Пользователи не могут залогиниться, п****ц».

Вы лихорадочно листаете Slack. Непонятно, где проблема и кого будить. Подняли тестеров — они тоже гадают. Бэкенд? Инфра?

Идёте во флудилку в телеге, ищете похожий ник тимлида. Не отвечает. Кто замещает — никто не знает. Начинается массовый обзвон. Через 40 минут находится человек. Смотрит код. «Не моё. Это к Сане — он, кажется, редирект криво поменял в гугл клауд консоли». Ещё 20 минут — поиск Сани, доступы только у него.

Утром все разбитые. CTO вопрошает. И становится ясно: баг простой. Проблема не в коде. Проблема в бардаке.

Знакомо? Я тоже через это прошел. И после такой ночи решил: хватит. Нужна система.

День начинался как обычно. Я, как всегда, не выспался. Сколько можно спать по 4 часа? Ладно, соврал — по 5.

Пошёл к другу на штаб-квартиру работать. Пешком — машину оставил жене. Дорога минут 20 всего, прогулка на свежем воздухе.
А голова — тяжёлая.

Потому что вечером должен был тяжёлый разговор с руководством.
После которого, скорее всего, меня попросят написать заявление.
И пока я шел - готовился, в голове набрасывал заготовки к разговору.