Комментарии 4
30 прямых подчиненных это за гранью разумного. Стандартное решение это назначить 5 тимлидов и руководить ими уже. С командами они сами разберутся.
Именно официально назначить с властью и правами выдавать премии, нанимать, увольнять и тому подобное. Пусть и с некоторыми ограничениями.
Тимлиды у нас есть, и в статье это описано. Более того нет ни слова о 30 прямых подчиненных, что, впрочем, не делает нас менее единой командой.
Но наличие тимлидов не означает, что рост команды не влияет на мою роль и способ работы.
Специфика нашего домена не позволяет командам быть полностью автономными. У нас единые инструменты, общие подходы, механизм принятия решений и общий фреймворк. Не из любви к централизации, а потому что без этого мы просто не вывезем нагрузку и комбинаторику.
Поэтому задача не сводится к «раздать людей тимлидам и забыть». Простое дробление команды на полкоманды - это зачастую не стратегия, а реакция на рост, при котором старая модель перестала работать, а новая ещё не выстроена.
Рост команды меняет систему целиком, включая то, чем именно я занимаюсь каждый день и об этом, собственно, статья.
Помню момент, который стал для меня точкой невозврата: на очередном созвоне человек по ту сторону экрана спросил меня о своей задаче. Для него она была главным фокусом и ключевой болью, а для меня — всего лишь одной из нескольких десятков задач в команде
Это задачи тимлидов. И за задачами детально приглядывать и на созвонах говорить.
Вот поэтому я и написал про тимлидов которые должны быть и которые должны эти задачи сами решать.
Из ручной инженерии в системную: как управлять командой, когда она перестает помещаться в один созвон